[MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE] Bonjour et bienvenue dans ce MOOC sur le management du changement. Ce MOOC s'adresse aux managers et à toutes les personnes en situation d'animation d'équipes. L'objectif principal est de définir les compétences en gestion du changement pour un manager. Les outils, méthodes et processus de gestion du changement proposés le sont le plus souvent pour accompagner un projet de changement. L'unité d'analyse de ce MOOC n'est pas le projet mais la gestion d'une situation de changement au sein d'une équipe et les compétences managériales nécessaires. Pour cela, je vous propose de commencer par quelques interviews de managers de l'entreprise Covéa, à propos de leur vécu et de leurs besoins en matière de gestion du changement. >> Alors, la bataille fait rage autour des clients, elle fait rage au plan réglementaire, les clients sont de plus en plus rattrapés par la réglementation, et les enseignes qui les détiennent de la même façon. Elle fait rage au niveau du digital. Elle fait rage au niveau de la vente, de la commercialisation. Et de ce point de vue, nous devons conserver un des nos actifs principaux, nos 11 millions et demi de clients. >> Nous vivons, comme beaucoup d'autres entreprises, de multiples transformations. La plus importante à mes yeux, c'est la mutation du modèle commercial et les transformations du parcours client. Bien entendu, nous sommes confrontés à une transformation digitale, qui modifie très fortement tous les métiers de l'entreprise. Les systèmes d'information sont eux aussi transformés. Les métiers évoluent. Le règlementaire modifie nos façons de travailler, les exigences qu'on a à ce niveau-là . Les évolution sociétales, bien entendu, ont aussi une influence forte. Les nouveaux environnements de travail modifient nos relations au travail et, évidemment, les modes de management. On vit aujourd'hui des transformations continuelles, perpétuelles, durables, et cela a un impact très fort pour les managers, tenir dans la durée, et faire tenir dans la durée leurs collaborateurs. >> Pour nos managers, j'aurais tendance à dire qu'il faut leur accorder une attention toute particulière. Dans une organisation, telles qu'elles sont pensées aujourd'hui, ils sont aux confins des exigences de la clientèle, elles ne cessent d'augmenter, des exigences évidemment des entreprises où tout va toujours plus vite, toujours plus fort, et également des exigences des collaborateurs, qui sont eux-mêmes des consommateurs. Pris entre ces trois enjeux majeurs, ils doivent très certainement évoluer d'une certaine façon. Cela consiste d'abord à poser un diagnostic de l'état de leurs équipes, des équipes qui leur sont confiées. Une fois que ce diagnostic a été bien partagé, de décider ensemble, non pas de travailler en confiant des tâches à chacun des ses collaborateurs, mais de travailler à une quête commune, à une bannière à aller chercher, à un objectif. >> Covéa doit rester leader sur son marché, et donc a engagé un plan de transformation très ambitieux. Le rythme des changements est soutenu, il s'agit de bien embarquer tout le monde, que chacun comprenne les enjeux de cette transformation, et soit partie prenante de ces changements. >> Les managers doivent changer de posture pour devenir des manager coachs, au service de la performance de leur équipe, du collectif. >> Il faut que le manager se transforme lui-même s'il entend transformer l'écosystème qui lui est confié. Cela se matérialise comment? Là où nous étions dans un modèle où je sais, je te donne une tâche à réaliser, tu l'exécutes et je la contrôle, nous passons maintenant dans un modèle où il faut confier des missions à nos collaborateurs. Nous ne sommes plus dans une vision utilitariste du collaborateur où nous lui demandons, d'une certaine façon comme à une ressource, d'exécuter une tâche, nous devons devenir, nous managers, des ressources pour nos collaborateurs. >> La principale bascule à réaliser par le management, c'est une bascule collective qui implique tout l'accord managérial, nous devons nous engager tous dans une transformation managériale. Nous devons prouver dans nos actes quotidiens que nous changeons de posture, que nous modifions nos habitudes. >> Finalement nos organisations complexes, très souvent, peuvent placer les managers dans des formes d'injonctions paradoxales dans ce qui leur est demandé. Je pense que ce sujet est à adresser, à identifier, et si l'on considère que la transformation managériale et le changement est un élément important de nos organisations, il faut que l'on arrive évidemment à un travail de cohérence autour de ces injonctions paradoxales qui peuvent aussi être facteurs de déstabilisation, ici ou là . >> L'empilement des projets et des changements qu'ils induisent fait qu'aujourd'hui ce ne sont plus des projets à gérer, avec un début un milieu et une fin, mais de véritables transformations d'entreprise, qui doivent être accompagnées. >> Les managers ont un rôle clé à jouer. Ils doivent s'emparer du sujet car ils sont le relais naturel de la transformation, et il faut donc qu'ils apprennent à leurs équipes à conduire ces changements. La difficulté qu'on rencontre dans beaucoup d'entreprises, c'est que les managers de proximité ont beaucoup d'informations, beaucoup de consignes à passer à leurs équipes, et parfois n'ont qu'une réunion d'équipe par mois. Et donc il faut trouver d'autres dispositifs, ne pas s'appuyer que sur eux mais aussi sur la ligne managériale, par exemple les managers n+1 ; ou être créatif dans un accompagnement qui s'appuie sur des référents, des ambassadeurs, mettre en place des outils tels que des films institutionnels, des kiosques par exemple. >> Nous avons fait le choix d'accompagner les managers dans la transformation, c'est-à -dire de les responsabiliser, de les rendre autonomes, et de co-construire avec eux les dispositifs d'accompagnement. >> John Kotter affirmait que la gestion du changement, c'est 80 % d'actes managériaux, au quotidien, pour expliquer, répéter, traduire, tester et ancrer le changement. Sans être aussi affirmatif que John Kotter sur le pourcentage, force est de constater l'importance du rôle de relais et de co-constructeur du manager de proximité. Kotter a été un des premiers auteurs sur le thème du changement à poser la problématique du rôle et de l'importance des managers dans la réussite des projets de changement. Estimant que la conduite du changement donne trop d'importance au mode projet et aux leviers classiques, la formation, la communication, l'accompagnement, il propose un modèle de déploiement du changement par les managers en huit étapes. Il réhabilite ainsi le rôle du manager dans la réussite des projets de changements. Étape 1, créer l'urgence. C'est une des thématiques fortes chez Kotter, il faut créer le sentiment d'urgence, la burning platform, au travers de l'argumentation qui est donnée du changement. Étape 2, former une coalition puissante. Le manager, quel que soit son niveau, doit établir un leadership pour entraîner ses collaborateurs dans la dynamique du changement. Il doit aussi se constituer des relais. Étape 3, créer une vision du futur. Afin d'éviter la peur du changement et la dimension anxiogène sous-jacente, Kotter propose de définir avec précision ce que sera le futur et l'état post-changement. Étape 4, communiquer la vision du futur. Pour Kotter, la communication doit être rappelée, très régulièrement, auprès des collaborateurs, en insistant sur la cible et la situation d'urgence. Étape 5, inciter à l'action. Pour Kotter, le manager doit inciter ses collaborateurs à expérimenter le changement, de manière opérationnelle, et à traiter les obstacles, les résistances et les irritants. Étape 6, générer des victoires à court terme. Pour permettre l'implication et l'engagement des acteurs, il est important d'avoir des jalons dans un projet de changement, avec des réalisations qui constituent des victoires rapides. Étape 7, consolider les succès. Les victoires rapides sont souvent le fait d'une expérimentation qu'il convient de généraliser sur tout ou partie du périmètre du changement. Étape 8, ancrer le changement. C'est souvent un des points les plus difficiles à traiter dans le changement parce que les délais d'ancrage sont souvent plus longs que les temps d'accompagnement. Les interviews précédentes font ressortir des préoccupations des managers en matière de gestion du changement. Ces préoccupations constituent des besoins auxquels il est important de répondre pour accompagner ces mêmes managers dans leur rôle d'agents, d'ambassadeurs, ou encore de co-constructeurs du changement. Ces besoins peuvent être résumés par les cinq éléments suivants. Prioriser et gérer les marges de manœuvre du changement. Traduire les changements. Co-construire en mode collaboratif. Gérer les différents types de comportement. Piloter et ancrer durablement le changement. Les cinq modules suivants développent le contenu de ces cinq thèmes du management du changement par les managers. Ces cinq thèmes seront développés avec des outils et des méthodes existantes. [MUSIQUE] [MUSIQUE] [MUSIQUE]
