[MÚSICA] [MÚSICA] Bem vindo de volta! É muito bom te ver por aqui. Meu nome é Tássia, sou pesquisadora gestão de projetos do departamento de engenharia de construção civil da Escola Politécnica da USP. Nas aulas passadas vimos o que são "stakeholders", ou partes interessadas, e como planejar e gerenciá-los. Agora, vamos focar aprender como planejar projeto. Vamos dar uma olhada algumas das ferramentas e técnicas que você vai usar para realizar esse planejamento. É bastante importante que todos os envolvidos compreendam e concordem sobre o que o seu projeto deve realizar e alcançar. Quando digo a todos, quero dizer, seus principais interessados, ou seja, as principais partes interessadas. E quando você desenvolve essa compreensão? Desde o inÃcio. Lembre-se! Quando discutimos o PMI, ou Project Management Institute, e também o PMBOK, ou Project Management Body of Knowledge. Bem, depois de projeto ser selecionado e aprovado, o primeiro documento do projeto a ser criado é o Project Charter, ou termo de abertura do projeto. O quê é esse termo de abertura do projeto? Esse é o documento que anuncia formalmente o projeto e concede ao gerente de projeto, autoridade para usar os recursos organizacionais para atender aos objetivos do projeto. Tecnicamente, o PMI afirma que esse documento deve ser criado pelo patrocinador. O PMBOK diz que é a entidade patrocinadora, para ser mais claro. O que você precisa saber é que você pode ser chamado para elaborar esse documento. Essa pode ser uma das primeiras coisas que você faz como gerente de projeto. O termo de abertura do projeto ajudará você e as partes interessadas a entender a que se refere o projeto, ou seja, o que será realizado. E o que significa dizer que o projeto é bem sucedido? Existe prazo predeterminado? E quanto ao orçamento? Quais os riscos que foram identificados? Este termo de abertura do projeto é o documento que irá reunir o que é conhecido e depois acordado. Ele irá te ajudar pois inclui uma discussão de sua responsabilidade e autoridade. Ele serve como anúncio que afirma que o projeto foi aprovado e você foi autorizado a executá-lo, e também descreve a autoridade que você possui. Talvez você possa contratar membros da equipe, talvez não. Talvez você possar assinar pedidos de compra até certo valor especÃfico. Talvez você tenha contribuições para as avaliações de desempenho dos membros da equipe. Termo de abertura bem escrito ajuda a posicioná-lo para o sucesso. E onde você obtém as informações para desenvolver o termo de abertura do projeto? Bem, essa é uma boa pergunta. Se houver projeto anterior similar ou uma proposta de projeto, peça-o para usar como referência. Essa é a sua primeira fonte de informação. Esses documentos também irão ajudar você a identificar as partes interessadas, porque lhe mostrarão quem escreveu e quem aprovou o projeto. Você pode usar a informação inicial que recebeu para criar rascunho, e claro, você realmente quer envolver as partes interessadas do projeto. Na verdade, quando discutimos sobre entrevistar as partes interessadas, no inÃcio do projeto, para aprender suas necessidades, você também pode e deve usar esse tempo para coletar informações, para o termo de abertura do projeto. O termo de abertura do projeto será a base para o seu plano de projeto. As melhores práticas realmente apontam que devemos investir tempo, no inÃcio do projeto, para planejar as fases seguintes. Você vai encontrar pessoas que vão questionar porque está gastando tanto tempo com isso. Ou porque não partir direto para a execução do projeto? Quando você investe tempo, inicialmente, para planejar as atividades a serem executadas, é muito mais provável que não existam grandes surpresas no caminho. E será mais fácil, e com menos custo, mudar sua estratégia no inÃcio, enquanto você está planejando suas atividades do que quando você está as executando. E é por isso que não começamos logo de cara a execução do projeto. O que você deve planejar? Bem, se você fizer uma lista de verificação ou checklist de todas as coisas que você deve considerar desde o inÃcio do seu projeto, essa lista de verificação poderia ser a base do plano. Agora, a forma como o Project Management Institute faz isso está no guia PMBOK. Eles têm o que eles chamam de áreas de conhecimento, e é por isso que o guia PMBOK é chamado de Body Management Knowledge. De muitas maneiras, cada conjunto de conhecimento representa cada uma das áreas que você deve considerar. Ao longo deste curso, vamos examinar e abordar esse conjunto de conhecimentos. Vamos considerar alguns exemplos. Gestão do Escopo. Como você e a equipe determinarão o que esse projeto está alcançando e o que o projeto não está alcançando? Quem tem que aprovar esse projeto? E uma vez que é aprovado, alguém pode sugerir mudanças? O que acontece se essas mudanças forem sugeridas? E como isso será tratado? Gestão de Cronogramas. Existem diretrizes sobre como os cronogramas devem ser criados? Qual software será utilizado? Com que frequência devemos acompanhar e atualizar o cronograma? E quem pode fazer essas mudanças? Qual o nÃvel de detalhe das informações do cronograma? Você pode até inserir calendários sobre turnos de trabalho ou até mesmo feriados. Gestão de Custos. Existem diretrizes sobre como as estimativas devem ser criadas e documentadas? Quem aprova o orçamento? O que você deve fazer se você estiver acima ou abaixo de seu orçamento? Você pode solicitar mais recurso financeiro? Para quem você deve solicitar? E que tipo de relatório de orçamento você irá desenvolver? Outra maneira de olhar para o seu plano de gestão de projetos, é chamá-lo de seu livro de receitas do projeto. Isso está começando a parecer muita documentação! Vamos dar passo atrás por momento e considerar qual é a finalidade dessa documentação. Agora, alguns de vocês devem trabalhar uma indústria ou organização estrangeira, onde há uma abundância de documentação necessária. Quando não for esse o caso, crie a documentação que seja suficiente para oferecer suporte ao seu projeto. A finalidade da documentação que estamos discutindo nesta aula, é que tudo deve oferecer suporte para manter uma comunicação clara no projeto. Tudo o que você criou deve ajudar os outros a cumprir com êxito os objetivos do projeto. Outra peça chave do seu plano é a declaração do escopo do projeto. A declaração do escopo descreve o que o projeto está desenvolvendo. Esta é a descrição do escopo do produto do projeto, ou seja, os resultados a serem alcançados pelo projeto. Ele define as condições e os requisitos que devem ser alcançados e atendidos, para que seu produto, ou serviço, seja aceito. E define os entregáveis a serem criados ao longo do desenvolvimento do projeto. Ótimo! Mas o que é entregável? Uma entrega é algo que você desenvolve ao longo de perÃodo de projeto. É uma parte, ou peça, do produto ou serviço que você está criando. Digamos que o seu projeto é ajudar o departamento de recursos humanos da sua empresa a redesenhar o seu processo de recrutamento, entrevistas e contratação. Uma entrega ou trabalho que você, provavelmente, completaria ao longo do caminho, seria documentar os processos já existentes. Incluir entregáveis na sua declaração de escopo ajuda você a expressar, exatamente, o que é necessário desenvolver para criar o seu produto, ou serviço, do seu projeto. Outra parte importante da declaração do escopo são as exclusões e limitações do projeto. O que não faz parte do projeto? Entendo que para você isso pareça estranho mas, é importante assegurar que as partes interessadas no projeto entendam o que não estão recebendo. Assim, voltando ao exemplo de redesenhar os processos recrutamento, entrevistas e contratação, você pode notar que o projeto não incluirá o redesenho da entrevista de desempenho, que acontece noventa dias após uma contratação. Você pode notar que o projeto não inclui a realização das entrevistas e a contratação de novos funcionários, apenas o redesenho desses processos. As restrições de projeto, conhecidas, elas formam uma parte da informação que deve ser incluÃda na declaração do escopo do projeto. Lembre-se de que as restrições podem ser limitações ou restrições especiais que são impostas ao projeto. Talvez o projeto deve ser finalizado até uma determinada data ou o produto que está sendo produzido pela equipe deve fornecer certos tipos de funcionalidade. E não vamos esquecer as premissas, os fatos importantes que conhecemos e achamos que são verdadeiros e que estão norteando os nossos planos. Por exemplo, você pode assumir que todos os membros da equipe darão pelo menos 50% de seu tempo ao projeto. Essa é uma premissa do projeto. E se você tiver errado e criou cronograma com base nessas premissas, se os membros da equipe lhe derem mais tempo, você terminará mais cedo, mas se eles derem menos tempo, sua data de entrega irá se estender. Sua declaração de escopo é conduzida e norteada pelas informações do seu termo de abertura do projeto. Você irá utilizar essas informações e expandi-las. Você realiza isso através de entrevistas de quem usará o produto ou serviço, aprendendo e descobrindo o que é realmente necessário no produto ou serviço. Neste curso não estamos gastando tempo na gestão de requisitos, mas sabemos que a declaração de escopo depende de uma definição clara do que o produto ou serviço deve fornecer. Você também deve saber que estamos discutindo e tratando como se a declaração do escopo pudesse ser documento bem grande e extenso com aplicações grandes projetos, tanto complexidade como tamanho. O próximo passo recomendado é utilizar o escopo do seu projeto e conduzir o que chamamos de decomposição, resultando uma Estrutura AnalÃtica de Projeto, EAP, no inglês chamamos de Work Breakdown Structure, WBS. Uma Estrutura AnalÃtica de Projetos, EAP, descreve o trabalho que é necessário para atingir os objetivos do projeto. Se realmente estivéssemos redesenhando o processo de contratação de recursos humanos do nosso exemplo, nossa Estrutura AnalÃtica de Projetos, ou EAP, mostraria todo o trabalho necessário para concluir esse projeto. Embora a EAP possa ser criada como uma lista de pacote de atividades, ela pode ser melhor visualizada quando é representada por gráfico. Uma boa EAP considera todo o trabalho e o divide partes menores e mais gerenciáveis. Isso pode ser usado para ajudar a criar o seu cronograma e suas estimativas e para se ter mais clareza sobre as necessidades de recursos. A EAP é uma ferramenta de planejamento fundamental para o seu projeto. Na verdade, a EAP deve descrever completamente o escopo do seu projeto de forma que, se algo não estiver na EAP, é porque não faz parte do projeto. A EAP é uma estrutura hierárquica. O nÃvel mais alto é o projeto completo e o nÃvel mais baixo, independentemente de quantos nÃveis você vá, é chamado de pacote de trabalho. E embora você perceba que muitos profissionais de gestão de projetos favorecem uma EAP com base entregáveis, é possÃvel dividir o trabalho fases. O ponto chave é que cada fase não deve representar perÃodo de tempo, por exemplo, ciclo de planejamento de três meses. Cada fase deve representar e retratar algum produto especÃfico a ser desenvolvido. Então, ao final desse ciclo de planejamento, é preciso haver uma entrega. Os projetos são concluidos quando todo o trabalho é concluÃdo e a EAP irá detalhar todo esse trabalho. O uso de entregáveis realmente ajuda a mostrar tudo que deve ser desenvolvido para que o projeto final seja concluÃdo. Parece bom, mas como? Bom, primeiro não pense que isso seja algo que você deva fazer sozinho. Você definitivamente irá envolver a sua equipe. Você começa com seu escopo e as suas entregas ou entregáveis. O nÃvel mais alto é o seu projeto completo. Voltando para o nosso exemplo, o redesenho do processo de contratação do recursos humanos. O nÃvel superior é o nome ou resultado do nosso projeto. Agora, no próximo nÃvel estão as principais entregas, ou entregáveis, que precisamos concluir para dizer, de fato, que redesenhamos os processos de contratação do RH. Se tivéssemos criado uma declaração de escopo completo, nós já terÃamos esse detalhamento. Podemos definir as principais entregas como: descrever o processo atual, definir o processo ideal, completar as lacunas de análises que estão faltando, criar processo atualizado, criar treinamento do processo, implementar o novo processo. E agora? Agora com a sua equipe olhe para cada entrega principal e discuta o que faz com que esse item seja considerado concluÃdo. Por exemplo, como você sabe se completou a tarefa descrever o processo atual? Eu tento usar palavras de ação para nomear cada entrega porque ajuda a mostrar o que está sendo feito. Você não deve usar descrições que sejam muito longas nem muito curtas. Voltando a nossa análise do exemplo, o que significa processo atual? Definir o processo atual mostra que é aqui que devemos trabalhar para garantir que entendamos como os processos de recrutamento, entrevistas e contratação funcionam dentro do RH. Então, o que torna verdade que definir o processo atual está concluÃdo? Bem, precisamos definir cada uma das partes envolvidas. Podemos criar próximo nÃvel que mostre todos os processos envolvidos. Percebemos que essas partes são: definir requisitos do cargo ou da vaga, definir divulgação do cargo ou da vaga, avaliar os currÃculos dos candidatos, definir candidatos a serem entrevistados, selecionar candidatos, definir uma oferta de emprego para o candidato. E agora você me pergunta: "O que faz com que cada desses itens seja concluÃdo? Como sabemos que concluÃmos definir requisitos do cargo ou da vaga? Qual trabalho precisaria ser finalizado?" Provavelmente agora você deve está se perguntando: "Quão detalhado irei desenvolver a minha EAP?" ou " que nÃvel de detalhe eu desenvolvo a EAP?" Aqui estão algumas orientações a serem consideradas. Primeiro é a regra 8-80. Isso significa que seu nÃvel mais baixo deve ter entre 8 e 80 horas de esforço. Agora, ainda não estimamos, mas a sua equipe provavelmente tem uma ideia de quanto esforço cada trabalho especÃfico irá demandar. E o motivo por trás da regra 8-80 é que: se for menos de 8 horas, você poderia estar "micro-gerenciando", e se for além de 80 horas, pode ser muito fácil perder o controle do trabalho. Outra orientação é a distância entre dois pontos de status: tente não deixar que algo esteja mais de dois pontos de status sem mostrar algum tipo de trabalho concluÃdo. A ideia é criar tarefas gerenciáveis que possam ser facilmente controladas. Às vezes será necessário violar essas regras para ter melhor controle do projeto, por exemplo, algum momento você poderá se deparar com uma tarefa que possui menos de 8 horas de trabalho, mas essa tarefa é tão crÃtica que se a ignorássemos o projeto falharia. Assim, devemos descrever essa tarefa. Não tenha pressa, crie uma EAP que lhe forneça todos os detalhes que você precisa para gerenciar o projeto. Criar EAP pode ser uma boa atividade de construção de equipe. Isso ajuda a criar uma confiança daqueles que estão fazendo o trabalho. Também permite que você e a equipe discutam como o trabalho será concluÃdo, os tipos de riscos que vocês enfrentarão, até mesmo as estimativas iniciais e as necessidades de recursos. É por isso que a EAP é uma parte tão importante do seu planejamento. [MÚSICA] [MÚSICA]
